如何建立您的营销团队以实现增长

每个B2B创业首席执行官都应探索的四个问题

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在这本电子书中,我们分享了在将近20年的营销和咨询经验过程中获得的见解。如果您是准备建立自己的业务领导者 首先是营销团队,然后让我们通过探索这本电子书中的四个问题来解决这个问题

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在经历了早期启动阶段的烦恼之后,通过关系吸引了第一批客户,以坚韧不拔的毅力和坚韧不拔的精神,B2B企业的许多创始首席执行官都问我:

“要扩大公司规模,我知道我需要一个营销团队。但是我不知道从哪里开始,应该走什么路。你能帮我吗?”

由于有几种有效的方法可以从头开始建立营销团队,因此我鼓励CEO彻底探索这个基本主题。让我分享我在近二十年的市场营销和咨询经验过程中获得的见解。如果您是准备组建第一个营销团队的业务领导者,我建议我们通过探讨四个问题来解决这个问题:

  1. 我的营销组织路线图应该是什么样的?
  2. 我公司的营销组织的规模和范围与处于类似发展阶段的公司的规模和范围相比如何?
  3. 内部或外包应该建立哪些营销能力?
  4. 我应该在成长的哪个阶段投资于经验丰富的营销领导者?

问题1:我的营销组织路线图应该是什么样的?

在将营销职能作为兼职角色的集合进行管理之后,包括少数承包商,也许还有一个小型项目执行机构,您可能已经准备好将营销职能的内部要素正式化并引入内部。

以下顺序代表了在以下各个方面可以在B2B企业中建立基本营销子功能的顺序:

  • 早期启动阶段
  • 成熟的创业阶段
  • 持续成长阶段

B2B创业营销组织发展

早期

  1. 现场营销/计划管理

什么

该角色通常向新出现的销售和/或渠道管理组织提供现场支持。协调事件,包括第三方(例如贸易展览)和公司主持的(例如早餐系列)事件;并计划,管理和衡量基本的出站广告系列。

什么时候

当您开始建立销售组织时,编排提高销售效率的有效计划和策略就成为当务之急。将每个事件作为一个端到端的活动进行管理-具有计划,执行和后续阶段-对于可重复的成功至关重要。

WHO

您的第一位现场营销/计划经理应该是一位具有完善的规划技能的强大项目经理;他们应该非常注重细节;并且他们应该具有与扩展的现场组织进行有效协作的气质。他们还应该精通于促进公司举办或参与活动。

  1. 数字营销

什么

如今,所有成长型企业,而不仅仅是提供技术产品或服务的企业,都将从专业​​管理的数字业务中受益匪浅。在这里,所有选区(投资者,潜在客户,客户,合作伙伴,潜在应聘者等)都将首先了解您的工作及其重要性。

什么时候

虽然公司在线足迹的许多方面都可以外包,但尽早在内部建立此角色(即使角色范围包括管理外部代理和/或承包商)也将带来收益。

WHO

从您的网站和社交媒体平台上的存在,到博客,电子邮件活动以及跨数字渠道的内容联合,数字营销经理都将成为公司数字化存在的“所有者”和枢纽。

  1. 内容行销

什么

内容仍然是国王。随着通过数字渠道传播的“噪音”水平呈指数增长,制定和管理内容策略变得越来越重要。

什么时候

为了使自己与众不同,早期的风险投资公司需要讲述一些令人难忘的故事,以定义他们是谁,他们为什么重要以及如何帮助客户解决问题。

WHO

经验丰富的内容营销专家将制定您的内容营销策略,其中包括创建所有内容资产(例如,小册子,立场文件,案例研究,信息图形,视频,博客,视频博客,网站和社交媒体内容等)。以及通过各种渠道对这些资产进行最佳分配。

成熟的创业阶段

  1. 产品行销

什么

如果您提供产品(或“可重复”服务),则以差异化的方式包装和定位产品至关重要。尽管说起来容易做起来难,但是有一个完善的过程可以完成要点:

  • 明确定义您提供的服务
  • 解释解决的问题
  • 确立其如何交付价值以及它与其他选择有何不同
  • 开发以产品为中心的内容资产
  • 通过外部论坛和消息传递平台宣传您的产品

什么时候

当企业有意扩大规模时,有条理的产品营销将成为当务之急。一旦业务增长,就需要依靠一支具有销售和/或渠道角色的专业人员团队(而不仅仅是单手完成几笔交易的创始人),包装,定位和差异化产品就变得至关重要。

为了实现真正的可扩展性,相对较新且不断增长的销售团队需要学习如何对公司所提供的产品以及独特的价值提供清晰,一致和差异化的描述。这个“记录的故事”就是产品营销所提供的。

WHO

您的营销团队中的某人需要“拥有”这些活动。输入产品营销经理。请注意,产品营销是“外向”角色(即,面向外部的消息传递,定位,内容开发,传福音,客户拥护)。这与产品管理不同,后者是“入站”角色(即专注于推动产品开发和发布管理)。

  1. 媒体分析师关系

什么

媒体关系世界(也称为“ PR”)已被颠覆。您每月向公关公司支付聘用金的日子已经一去不复返了,后者将您的故事向记者介绍,以期推动媒体报道。

尽管这可能仍是您的PR计划的一部分,但在当今的环境中,您需要主要关注于利用社交媒体来扩大您的信息,与影响者互动并在市场中形成对话。另一方面,管理行业分析师关系仍然需要“老派”计划和策略。

什么时候

如果媒体影响者和行业分析师在塑造目标购买者对解决方案提供商的看法方面起着重要作用,那么专门用于计划和管理媒体与分析师关系的资源就变得至关重要。他们将制定并编排正在进行的(持续的)计划,以影响媒体和分析师,并以此推动所需的曝光和报道。

WHO

专注于媒体和分析师关系的营销专家需要以下几个关键领域的经验:

媒体

  • 编写以下故事:1)反映对构成公司目标行业的宏观和微观趋势的理解;和2)阐明明确的观点
  • 研究和理解编辑日历,以便在正确的时间向正确的受众发展和“推介”正确的故事
  • 识别并与公司生态系统中的关键影响者互动,包括博客,演讲者,研究人员,记者等。
  • 利用多个社交媒体平台来扩大公司的消息传递,与现有的在线团体互动并创建新的“追随者”社区

分析师

  • 确定覆盖您市场的分析师组
  • 从选定的组购买年度订阅(是的,它仍然是“付费玩”)
  • 通过查询和简报执行计划外展分析师计划
  • 参与分析师研究周期
  • 寻找机会邀请分析师在您的网络研讨会和其他活动中发言
  • 参加选定的分析师活动

  1. 营销和销售运营

什么

“前厅”生产力工具和应用程序(例如CRM,营销自动化,内容管理系统,Web分析,社交媒体监控,博客联合,广告技术等)的泛滥可能是压倒性的,尤其是对于小型公司而言。

以下是我与首席执行官探讨的一些常见问题:

  • 我应该启用哪些业务流程?
  • 我应该考虑哪些工具?
  • 我应该配置多少功能?
  • 工具之间需要多少集成?

作为现代营销人员,我们努力保持最新发展。但是仅仅保持最新是不够的。

什么时候

一旦您的企业开始扩展其销售和多渠道营销计划,就有必要拥有专门的资源来管理前台流程,工具/应用程序和最佳实践。

WHO

专门的营销和销售运营专业人员将帮助您的企业建立,管理和增强可扩展的基础架构。具体来说,它们将有助于:

  • 定义,推广和执行流程最佳实践(合规)
  • 配置和管理所有前台系统和应用程序
  • 实施KPI的衡量(例如,通过报告,仪表板等)

这些基础架构组件将帮助执行管理,营销和销售从部署的策略中学习,并优化他们的未来工作。

持续成长阶段

  1. 远景勘探

什么

我选择了这个词 远景勘探 故意。此功能也称为内部销售,电话营销或业务开发,应在将合格的营销线索转交给销售之前将重点放在合格的线索上。

担任此职务的人(或团队)也可能会花一些时间打电话给他们,以发现新的机会,在公司赞助/举办的活动(例如网络研讨会)上注册并清理/增加联系人列表。

他们的主要作用应该是通过营销计划和活动产生的“询问”的资格。实际上,远程勘探已成为营销和销售之间的关键。

什么时候

您提供的产品的性质(例如,离散产品与定制解决方案与服务等)以及销售团队的职责范围(发现,限定和/或开发机会)将决定是否进行电话勘探(或类似)的能力。如果外部销售带宽,技能或成本妨碍了在专心追求之前获得资格机会,那么远程勘测资源(或团队)可能是明智的投资。

WHO

许多小型企业与外部公司合作,从而为他们提供了按需带宽灵活性。其他人则在内部组建团队,给予他们更多控制权,以实现可预期的结果。两种模型都可以使用,并且在适当时机部署此重要功能时应考虑这两种模型。

  1. 区域(国际)营销

什么

您在国外的营销人才的深度和广度将取决于您的定位,消息传递和包装在多大程度上适合那些海外市场的需求和期望。

什么时候

随着您的企业开始在您的本国市场之外寻求机会,部署营销业务以支持这些国际地区的现场团队变得至关重要。

WHO

雇用具有现场/项目管理,内容营销和公关等技能的本地营销“专家”将是一个合乎逻辑,具有成本效益的起点,有助于在新市场中立足。

问题2:与处于类似发展阶段的公司相比,我的营销组织的规模和范围如何?

年收入3至1000万美元

一家年收入3至1000万美元,拥有数十名员工的B2B成长型企业,应考虑建立一个由2-3个全职资源组成的内部营销团队。员工人数将占总营销成本的最大比例。但是,可支配(非人事)预算的规模是公司之间存在最大差异的地方,可支配预算的范围为满额人事成本的25%(保守)至200%(激进)。

年收入在10到2500万美元之间

随着您的合资企业的收入从1000万美元迈向2500万美元的里程碑,营销团队从3名增加到5名以上的全职专业人员,通常专注于现场营销,程序管理,数字营销和内容营销,对小组的问责制至关重要。通常,这是当高级团队成员可以晋升为组长或从外部招聘初级领导时。

请注意,“团队负责人”组可以是子职能专家之一 如果他们具有更广泛的营销技能以及经验丰富的管理和指导团队。这很重要,不仅因为几年来经验越来越强调专业的成熟度,适应力和信心,还因为它影响了领导者招募,指导和保留强大的团队以及建立富有成效的长期团队的能力。与其他职能部门负责人的长期关系。

年收入超过2500万美元

随着公司从成熟的创业公司过渡到持续增长,通常代表团队扩展下一步的营销子功能是产品营销,尤其是当您的公司营销和销售复杂的产品或产品和服务组合时。

此外,随着用于实现日益复杂的营销和销售流程的工具和平台的占用面积,集成的复杂性和深度的增加,可能需要有专门的营销和销售运营经理。此资源应负责支持整个“前台”(营销,销售,渠道)。

当一个组织的年收入接近5000万美元时,问题1中描述的大多数(如果不是全部)营销角色应到位,有些角色由一个以上的人代表。此外,“扩展”团队可能包括可能专注于创意/设计工作,公关和市场研究的代理商和/或承包商。

问题3:应在内部还是在外包方面建立哪些营销能力?

除少数值得注意的例外(例如产品营销)外,许多营销子功能都可以成功外包。但是,作为具有重要战略价值的领域,营销应在内部构建子功能,以创建,利用和扩展公司独有的知识和功能。

常用的外包功能 下面列出的是(有时)随着公司的成熟而带来的内部功能,并且可以提供更多的专业化(和复杂性)。

营销职能通常外包:

数字营销专家

数字营销的世界已经改变了公司与潜在客户,客户,合作伙伴和其他支持者互动的方式。 “数字生态系统”中包含无数的数字渠道,应用程序,平台,合作伙伴和指标。

大多数公司将没有资源聘请全谱的数字专家团队(SEO,SEM,电子邮件营销,社交媒体,内容联合,前端Web开发,后端Web开发等)。

一种更具成本效益的方法可能是雇用一位数字通才,该通才负责协调几名外包数字专家(个人承包商或代理商)的工作。

公关/媒体关系

媒体关系计划成功的因素之一是随着时间的流逝影响内容的相关创作者和发行者的能力。尽管使用社交媒体有助于内容联合,但不能保证塑造关键影响者的对话。

关系仍然很重要,除非内部团队成员拥有(或可以迅速发展)那些关系,否则使用外部资源(已建立联系)可能是最快,最具成本效益的“影响力之路”。

远景勘探

为了提高小型销售团队的效率,新兴成长型公司通常会雇用“任命制定者”,他们会就单个销售资源进行初步讨论。有数百家各种规模的公司提供这些服务。

为了快速启动,公司通常将勘探工作外包。随着此职能的角色从任命制定者到首席资格鉴定人的成熟,以及随着现场组织规模和专业化程度的提高,公司转向更高级的服务提供商,或将职能引入内部。

问题4:我应该在成长的哪个阶段投资于经验丰富的营销领导者?

在这里探讨的所有问题中,这一问题似乎引起了成长型企业首席执行官的最震惊。在与中小型成长型公司(其中许多在科技领域)合作的近20年中,我观察到了各种各样的方法和成果。

聘请营销领导者的方法不一而足,从招募全职,经验丰富的CMO的早期初创公司(Overkill!)到已经运营多年且没有经验丰富的营销领导者的成熟的中型市场公司。等待时间太长的组织经常会错失建立可扩展的前端办公室以实现持续增长的机会。

内部经验丰富的营销主管

虽然没有唯一的合适的模型(或触发点)来聘请经验丰富的营销主管,但以下准则总结了一些关键指标,这些指标是进行此项投资的门槛。当您的企业依靠销售和/或渠道努力进入市场时,这些准则尤其重要。

营销领导准则

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小数营销负责人替代

越来越多的成长型企业的CEO选择一次与一部分(兼职)营销主管一起工作,尤其是当他们希望从经验丰富的领导中受益而又无法证明全职高管的成本时。

少量的营销领导者可以快速,经济地进行以下活动:

  • 推动上市策略的发展
  • 制定营销计划和预算,并在规定的或不限期限的时间内推动该计划的实施
  • 部署基本系统和指标;衡量营销影响并建立闭环机制,以进行持续衡量和改进
  • 定义基本的营销角色和需求,并招募/加入核心团队
  • 充当全职营销主管和人员配备齐全的前台组织的桥梁

实例探究

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